本文基于对致公党河南省直自贸区支部副主委、河南君友商务咨询有限公司董事长徐延军先生的专访整理而成，分享他在公司20年发展中的故事，及对企业、行业的思考。

　　本文又发布恰逢2019年春分之日，桃柳着装日日新。农谚又有“春分麦起身，肥水要紧跟”之说，春管、春耕、春种，春意融融，繁忙而至。

　　在君友公司走过的20年里，徐延军有很多“幸运”的时刻，恰逢中国电信改革、国有商业银行股份制改造、放管服改革，他抓住了机遇，聚焦于通信、银行、政府三个领域，求精求新，与客户建立了长达20年的不间断合作；企业砥砺前行之时没有引入资本、或上市新三板，而是力邀员工共同参与企业筹谋，有所为有所不为。

　　行业未来，危机也正是转机。无论一线还是区域城市，无论大型企业还是中、小型公司，都面临着市场的波动。起伏之间，唯有抓住契合自己的机遇，找寻适合自身发展的路径，才有希望乘风破浪。“欲戴王冠，必承其重”，行业如此，前行者亦是。

　　一、连续服务单一客户20年

　　1999年5月公司成立，同年河南移动成立，由第一次提供优质服务始，双方开始了长达20年不间断的合作。

　　当时，中国移动在中国电信改革方案获国务院批准后成立。同年，在河南统计局工作了10年的徐延军，看好市场研究行业，离职后创办了君友咨询公司。成立之时，行业内市场集中在北上广深和部分外资企业中，且自主开发研究少，立足本地的区域性公司基本没有市场。面对如此不利的局面，徐延军在思索，新生的君友路在何方：是奋力争抢二手业务维持生计，还是自主研发浴火重生？徐延军深谙创新才能发展，因此君友一边师夷长技，一边投入大量精力自主研发，不断积累，打牢根基！

　　偶然得知河南移动要进行手机市场容量调查，徐延军通过114查号幸运地联系到对口的人、对口的需求，公司三个老板一个员工全部投入进去，经过几个月的数据收集和分析研究，结合调查数据和国际国内电信市场趋势建立了“CUBIC”模型，并测算出了市场容量值。在2000年元旦的第二天，提交了报告。在没有任何预付款的情况下，等待了半年，终于在6月的河南移动市场经营分析会上得到认可，模型预测结果与实际“非常吻合”，由此项目款得以100%支付。

　　随后，河南移动围绕神秘顾客、满意度调查开展两项招标，以试点方式来评判方案好坏。在试点运作中，君友在两个项目中都做到最好，顺利中标。此后，公司开始了神秘顾客和满意度调查等研究。同年，公司也在联通（原网通）的项目中中标，并与其合作至今。一份耕耘、一份收获，君友公司“服务至上，产品创优”的信誉品格和项目品质，为君友与客户建立长达20年良好的合作之旅奠定了坚实的基础。

　　通信、金融、政府是君友长期聚焦的三大领域，对金融行业的服务始于2005年。

　　时值国有商业银行股份制改造，我国金融业首次打破垄断融入市场，“服务”成为银行战略目标的关键词之一。君友公司金融业第一单服务就是郑州中信银行。第二年，建行也计划引入第三方来评估窗口服务，招标中，负责人仅问了两个问题，“中信银行谁在做？河南移动谁在做？”讲到此，徐延军难掩自豪之情。

　　当时在河南省政风行风评议通信行业排名中，河南移动稳居第一，中信银行全国总行排名中，河南位居第一。两者均由君友公司提供第三方监测服务，虽然在建行招标中出价最高，但凭借此前成功案例和已有口碑，公司中标，开始了和建行长达3年的合作。

　　2009年，建行的招标丢了。市场研究行业内出现了恶性竞争，打起了价格战。丢标后，公司开始调整经营思路，施行成熟业务同价竞争，利用网点服务等培训手段，提升企业溢价能力的策略。目前，就银行客户而言，河南省的五大行、12个股份银行中公司的服务对象占到70%。

　　“数十年的不间断合作，并非朝夕的客情维护所能实现，而在于公司长久的品牌形象，以及每一次服务时的项目质量、团队素质和后续服务。随着合作广度和深度的增加，客户从对调查行业的懵懂理解，到不断学习新思路，已然对市场研究有了深入理解，相应也要求市场研究公司不断学习，求新求变，保持对于市场的敏锐度和前瞻性”。

　　二、人才，不全留在北上广

　　品牌的力量，不仅体现在客户忠诚度，也体现在对优秀人才的吸引力和其忠诚度上。

　　目前，君友公司全职员工60人左右，硕士、博士生占到1/3，不是研究生基本无法进入研究团队，执行团队也要求本科学历。此外，几位优秀的研究员都曾在北、上、广同业工作，由于各种原因回到河南，他们都义无返顾地选择了君友。除了自身品牌的价值，公司也通过完善管理机制来吸引优秀人才。文凭和从业经历只是参考，工资实际高低与项目绩效有关，目前公司已经建立了相对科学的方法评价体系进行精细化管理。

　　要吸引优秀人才，徐延军认为要尽可能换位思考，了解人才的诉求，做到三点：一是公司品牌能够提供其身份和认同，让员工因企业品牌感到体面；二是提供更多发展机会，很多员工不单追求高薪，更看重在公司的发展空间；三是让员工通过领导团队等方式，发挥自身的价值。

　　优质的品牌，也是公司的底气和自信。曾有一家竞争公司，不仅与君友有竞争项目，还试图挖人。与其竞标时，徐延军让一位主管前去竞标，这位主管由于此前频繁被打电话邀请跳槽而有所顾虑不想碰面。徐延军说，“第一，我对你有信心，因为凡是公司挖你，这说明你很有能力，我感觉自豪。第二，我对我的品牌有信心，如果这两点我都做不到的话，他不挖你，你也会自己流失。”

　　三、重锤敲定“合伙人”制度

　　2018年9月，经过8个月的筹备，君友公司的“合伙人”签约仪式正式举行，在仪式致辞时，徐延军几度哽咽。公司像刚长大的19岁孩子，做出和其他人一起管理的决定，并不轻松，甚至说，很艰难。但立足未来发展，这是推动公司再上一层楼的智慧之举。

　　合伙人制度的核心在于“凝聚智慧”，因此一开始合伙人的门槛就设置得很高，首先要在公司连续工作五年以上，中间不能存在断档，此外，要能在某一方面有独特突出贡献并认同公司文化。经过多次沟通最终确定六位，他们均能够在市场、研究或者技术某一方面独当一面。至于公司之外想要参与的朋友，徐延军都委婉拒绝。他想要的并非合伙人的资金、资源，而是希望合伙人来指挥，一起承担公司发展的责任，输出高层智慧。

　　事实证明，这项决定是正确的。几个月过去，合伙人们将公司真正看成自己的，承担起公司发展的责任，思考问题的深度极大提升，主动提出多种策略以解决问题。徐延军说，合伙人制度并不是一种福利，股权也并非固定不变，会根据合伙人的表现进行调整。首先，股权与职位挂钩，如果未能胜任岗位，会降低职位和股权比例。其次，公司确定了一套合伙人评价体系，每年进行评审，也会依据结果调整股份，未来还将吸引更多“有作为有贡献”的人才加入合伙人队伍一起发展共享成果。

　　徐延军并不打算全员持股。全员持股，固然能够汇聚资金，但企业内并不缺钱，反而增加了管理负担。如果为了留人，或是看中员工的附加资源，也没必要以股权方式。他认为，“能够用钱解决的问题，绝不能用股权来解决”。当员工将公司股权作为理财途径时，全员持股对公司发展并无好处。

　　徐延军也不想上市新三板。他认为，首先要知道为什么要上市？如果不上市，能否通过其他途径解决问题？如果可以，完全可以选择替代途径。为了获取更多资金，考虑到行业特点，即使上市，吸引到的资金也有限；如果为了股权改革，凝结人心，汇聚智慧，那同样能够通过合伙人制度实现；如果为了财务公开、财务规范、制定和实现目标战略，合伙人制度依然能够实现。反而不上市还能够将有限的资金，投入到公司业务的发展中。

　　早在十年前，就已经有朋友和他探讨上市问题。需要资金进行快速扩张，可以通过上市来融资，但徐延军认为，要想“干事业”，还要回到企业自身的成长规律。行业的利润率不错，相较于资金，他更看重的是团队的智慧和担当。基于此，在推进这次合伙人制度时，他也拒绝了其他人投资的橄榄枝，没有设立任何财务投资人、战略投资人。

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　　四、布局大数据合作平台

　　徐延军认为，原本最有能力做大数据的应该是市场研究行业，但这些年发展起来的大数据公司，往往不在行业内，而是科技型、技术型公司，尤其在他们引入分析统计人才后，更对市场研究行业造成了极大冲击。行业需要革新，找到自己的差异化优势，充分发挥自身在分析挖掘和解读数据上的竞争力，在大数据变革中占据自己的一席之地。

　　主动借力、对接大数据科技公司，优势互补，是公司布局大数据的重要一环。目前，君友已和业内顶尖的大数据应用公司建立了战略合作关系，在政府第三方评估、高校实验室建设等方面进行深度合作，一方面，寻求其技术支持，进一步构建君友公司特有的第三方评估生态圈，另一方面，发挥各自的优势领域，促进双方的业务发展和产品延伸，共同对客户从不同角度、不同功能提供服务。

　　另一方面，公司通过全国性的大数据论坛来搭建平台，联动政府、企业、高校多方资源。2018年4月，在国家首个大数据综合试验区贵阳，君友承办了“豫黔专家共话大数据 建言经济民生新发展”研讨会，联动学会、研究公司和高校，从多角度解读大数据在经济发展和民生改善方面的新模式、新路径。

　　今年，大数据会议的筹备已经开始，预计在2019年5月前后举行，这次将进一步扩大规模，在原有与政府、统计学会、高校合作的基础上，对接更多大数据应用型技术公司，既打造品牌，也为不同主体嫁接沟通与合作的平台。

　　五、“第三方评估”是历史机遇

　　2013年，政府开始进行放管服改革，增加对于第三方评估的需求，徐延军认为，“这是一波大行情过来了”，抓住这一机遇，市场研究行业会快速发展壮大。

　　之所以称其为机遇，一方面，原有的金融等领域，行业能够服务的对象有限。但政府拥有多级结构，且有各个细化部门，行业得以服务的主体数量非常庞大。目前，行业中一些企业，由于大力发展政府项目，快速发展达到了一定的规模。另一方面，政府单子的金额更大，相较于成本把控，其更在乎项目质量。例如，招标采购时，其他行业在价格一项占60分，而政府一般只占10分到30分。如果能够提供好的产品与服务，贴合政府需求，相较其他商业项目，与政府的合作会更加稳定。

　　基于此，除了过去着重服务的行风政风评议外，君友公司目前已在精准扶贫的第三方评估、贫困县的摘帽评估、基层组织的满意度评估等业务方向上，与各级政府部门进行深度合作。要实现与政府合作，做好第三方评估，徐延军认为要把握四个方面。

　　一是加强客户基础，能否达成与政府合作的前提是客户基础、客户关系。在第三方评估上，知名公司依靠品牌无法通吃，也不会出现垄断，多元主体在其中都有机会。目前，提供第三方评估的供应主体十分多元化，其他行业也投身其中，如策划公司、广告公司等也会承接相关项目。政府客户在评判专业程度时，和行业内视角不同，需要转变思维，来提供贴合客户需求的优质服务。

　　二是培养客户需求，全方位了解行业动态。徐延军鼓励公司员工参与全国的行业会议，与同行交流，以捕捉更多行业动态，关注其他省市正在布局的政府项目。针对其中有借鉴意义的、河南省尚未开展的项目，与政府客户进行沟通，培养客户，获得先机，提升客户黏性，争取合作意向。

　　三是洞悉政策导向，这在与政府合作中必不可少。政府关注的领域，意味着业务的重要方向，例如文明城市创建，与政府关注生态文明，提出新经济的生态文明评价指标体系有关。

　　四是跟进政府发展，大处着眼，小处着手。既然做政府项目，自然要服务于政府。正如政府强调的“围绕中心，服务大局”，行业的服务也是如此，需要有大局意识，在客观公正基础上抓住中心和重点。第三方评估刚起步时，政府接触的信息相对有限，但经过一两年合作后，政府的方法论快速进步，基本能够和行业持平，相应地，更需要企业提供真知灼见。为更好提供第三方评估服务，君友也在与大数据公司合作，以构建特有的第三方评估生态圈。

　　六、“把拳头攒起来”

　　此前，君友公司营收一直保持着30%的增长速度，制定未来目标时，也按照30%的增速进行战略规划。2019年，公司将营业额目标定为1950万，计划到2020实现3000万以上。徐延军认为，营业额的基数扩大后，保持增速会有困难，但随着合伙人制度的落地实施，他充满了信心，认为未来的增长速度甚至会更快。

　　提及CATI中心（CATI：计算机辅助电话访问系统），目前君友依然运行着100条席位，十年并未减少。去年进行满意度调查时，由于样本量太大，自身的席位难以在计划时间内完成，君友公司还与外省同行进行合作。

　　统计专业出身的徐延军，在管理公司时也将统计的思路带入进去，先将问题复杂化，再进一步简化成模型。公司成立初期，员工会使用私家车跑业务，为解决补助问题，徐延军设立了一项补助规则，十多年过去，虽然补助金额改变，但基本的框架沿用至今。为优化报账流程，公司成立之初，就使用电子表格，明确细则，减少反复沟通的成本。

　　虽然严谨，但徐延军也觉得自己有时候过于在乎小细节，他也在逐渐改变。单以报账为例，设定基本框架后，给予员工在框架内更多的自主权。在成本管理时，控制成本重要，但并不苛求，最终按项目好坏评估结果。目前，公司采取事业部制，给部门经理充分授权，给予其充分的人权、物权、财权。

　　总结过去，徐延军认为，“过去更多在拉车，抬头看路的时间少”，从2016年开始，公司从对具体业务的关注，放眼至规划管理，着力弥补市场短板，建设围绕研发、技术的核心竞争力。

　　拓展业务时，公司最早靠老板，后来靠客户推荐，增速有限。2016年，意识到问题后，公司成立了市场拓展部门，后又设置了品牌委，来弥补短板，一方面深挖原有客户，在客情良好的合作基础上延展其他项目。另一方面，通过参与行业会议、同行交流等捕捉商机，有意识地培养客户需求。

　　技术上，公司长期和竞争对手拉不开距离。此前研发依赖个人力量，若研究员自身能力过硬，对接客户时又有过往案例支撑，项目多能谈成，可下次换个研究员就未必。基于此，公司成立了专门的研发部增强研发力量，并借力大数据技术公司进行技术升级，加大对于产品和技术专利的投入，提升自己的核心竞争力。

　　随着公司成长，徐延军也逐渐拓阔管理思路，放开对具体业务的管理，最多在新业务上把关方向，将自身精力放在对接资源进行平台建设上。无论是此前提到的承办全国性大数据会议，还是与大数据科技公司的合作，都是打造品牌、搭建平台、联动多方的重要举措。

　　20年，又是新的起点。未来公司会继续坚持有所为有所不为，暂时不计划将业务拓展到银行、通信、政府以外的领域。行业聚焦、产品聚焦，是君友最重要的发展理念。

　　与其多方用力，徐延军更想把“把拳头攒起来”，在“有所为”的领域求精求新。

　　七、协会的生命力不在于会员的多少，而在于会员的质量

　　市场研究协会的工作，徐延军一直积极参与，他认为协会在帮助会员拓宽视野、搭建平台上功不可没。协会组织的行业会议，他也支持所有员工参与。他并不要求员工借此机会接单子、谈合作，而是想要拓展视野，获取信息，捕捉到行业的技术、方法、市场动态，关注同行的布局。他感谢协会这个平台，同时也会协会的发展提出了很多建议。

　　一是会员效益与债务纠纷上，他认为协会本身是一个平台，而非公司，没有义务去解决债务纠纷问题，最多是帮助协调，要想解决债务纠纷，仍要通过司法途径。协会应该提倡大家通过司法途径解决，让债务方自己掂量失信的恶果，毕竟一旦经过法庭判决，将长期在工商系统留下污点，危害信誉，直接影响到此后与其他公司的合作。此前，君友也曾遇到过两次债务纠纷，但从未告知协会，而是自己通过司法途径处理，既有效率又有效果。债务方既丢面子又失信，不仅要还账，还要负担滞纳金。

　　二是行业规范方面，做好规范，抬高会员准入门槛。徐延军认为，协会的生命力不在于会员的多少，而在于会员的质量。协会要做好行业规范，提升会员质量，以自身的内在品质吸引客户、社会对市场研究行业的认可，那么，新会员的加入便是水到渠成的事情。

　　三是开好品牌会议，更好地对接客户、政府。一方面，协会能够向上承接政府职能机构的购买服务，举办更多大规模、多主题的峰会，满足行业内企业的需求，搭建起政府、企业、高校等合作平台。另一方面，协会本身是中立的，与各个会员、企业并不存在竞争关系。为避免与狼共舞，更期待协会作为平台的搭建方为会员服务。

　　本文转载自市场研究协会官方公众号（有更改）